บริหารคนอย่างไร? ให้ธุรกิจเติบโต อย่างยั่งยืน

เพราะการบริหารองค์กรในโลกยุคใหม่ ต่างจากสูตรสำเร็จเดิมๆ ยิ่งองค์กรที่กำลังเติบโต ผู้บริหารยิ่งต้องงัดไม้เด็ด เพื่อจัดการทรัพยากรที่สำคัญที่สุดอย่าง ‘คน’ ให้เหมาะสม ทันท่วงที ไม่ว่าจะเป็นการ ‘เปลี่ยน’ และ ‘ปรับ’ เพื่อรับกับความท้าทายและตอบโจทย์กับเป้าหมายขององค์กร

ในโลกปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล สิ่งที่ถูกพูดถึงบ่อยคือ VUCA หรือ VUCA World (อ่านเพิ่มเติมเรื่อง VUCA ได้ที่นี่) ในฐานะผู้นำองค์กรยุค VUCA คุณจึงต้องมีวิธีรับมือหรือแนวทางในการบริหารทีม ซึ่งรูปแบบของการบริหารจัดการก็มีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกระบวนการในการใช้เทคโนโลยีมาเป็นตัวช่วย และอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญคือต้องกลับมาดู และตั้งคำถามว่า “เราบริหารจัดการพนักงานอย่างไรบ้าง?”

ตัวองค์กรที่ต้องการพัฒนาองค์กรให้เติบโตในช่วงเวลาเหล่านี้สิ่งแรกที่ต้องพิจารณา คือ เป้าหมายที่ชัดเจน

“เมื่อองค์กรต้องการพัฒนาพนักงาน อย่างแรกที่สุดคือต้องกลับมาโฟกัสที่เป้าหมายก่อนว่าองค์กรกำลังจะเดินไปในทิศทางไหน แล้วถอดรหัสออกมาให้ได้ว่าทักษะที่จำเป็นสำหรับคนของเราควรจะต้องเป็นไปในลักษณะไหน”

การกลับมาโฟกัสที่เป้าหมายก่อนว่าองค์กรกำลังจะเดินไปในทิศทางไหน เพราะการไม่มีเป้าที่ชัดเจนจะทำให้การดำเนินการจะไม่เป็นรูปแบบที่ไม่ชัดเจนเช่นกัน ทำให้เกิดความล่าช้า การพัฒนาไม่ตรงจุด ทำให้สิ้นเปลืองไม่เกิดผลประโยชน์ใดๆ แก่การเติบโตหรือพัฒนาองค์กร การถอดรหัสออกมาจะทำให้เห็นโจทย์ที่ชัดเจนว่าคนของเราควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง และต้องมีถึงเลเวลไหน จากนั้นค่อยกลับมาดูว่าคนของเราเอง ณ วันนี้ สิ่งที่เราอยากจะให้เขาเป็น กับสิ่งที่เขาเป็นอยู่ในปัจจุบันมีช่องว่างที่ไกลแค่ไหน ซึ่งช่องว่างนี้จะเป็นตัวบอกด้วยเหมือนกันว่าเราจะสามารถพัฒนาคนของเราได้จริงหรือเปล่า นี่คือเรื่องสำคัญ แล้วถ้าเป็นไปได้ เราจึงมามองถึงทักษะที่จำเป็นสำหรับคนของเราเพื่อการพัฒนาไปในเป้าหมายที่ต้องการ

และหากอยากเสริมทักษะเพื่อให้องค์กรเดินหน้าต่อได้ด้วยบุคลากรที่มีคุณภาพ การเลือกคนที่ใช่ หรือคนที่ถูกต้องมาตั้งแต่ตอนแรกเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ต้องทำ

“ในทุกๆ ครั้งที่เราบอกว่าอยากจะพัฒนาพนักงาน ก็ต้องมาดูว่าเราเริ่มต้นจากการ Put the right man on the right job หรือยัง แล้วค่อยไปพัฒนาต่อยอดจากสิ่งนั้น ไม่อย่างนั้นเราอาจต้องพัฒนาจากสิ่งที่มันติดลบกว่าจะไปถึงจุดที่เราต้องการได้”

คุณอาจใช้หลักการที่เรียกว่า 70-20-10 ซึ่งเป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ที่ทำให้คนคนหนึ่งเก่งขึ้นได้ ตัวเลขชุดนี้เป็นหลักการที่บอกว่า เวลาที่เราไปเรียนคอร์สอะไรก็ตาม ทักษะต่างๆ เหล่านั้นจะถูกฝังลงไปในตัวเราแค่ 10% เท่านั้นเอง ส่วน 20% มาจากการถ่ายทอดโดยหัวหน้าหรือคนที่อยู่ใกล้ชิด และอีก 70% ที่เหลือเกิดจากการลงมือทำจริงๆ ที่จะทำให้เราเก่งและเชี่ยวชาญขึ้นได้ และไม่ว่าจะเป็นคอร์สออนไลน์หรือออฟไลน์ก็แล้วแต่ สุดท้ายแล้วเราคงไม่สามารถทำในสิ่งที่เราคาดหวังไว้ได้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่อาจจะขาดอีก 20% คือการสอนที่เฉพาะเจาะจงกับงานที่เราทำ หรือบางครั้งหากขาดการลงมือทำอย่างสม่ำเสมอ ความเชี่ยวชาญจากก้อน 70% ก็อาจจะหายไป ฉะนั้น 70-20-10 จึงเป็นหลักการที่สามารถใช้พิจารณาว่าเราควรจะเริ่มต้นจาก 10, 20 หรือ 70 ก่อน ซึ่งอันนี้ก็ต้องไปเรียงลำดับให้ถูกด้วยเช่นกัน เพราะบางครั้งเราขาดสกิลในเรื่องนี้ แต่หัวหน้าให้เราลงมือทำที่ 70 เลย ซึ่งบางหลักการมันก็ใช้ไม่ได้ เราอาจจะต้องมาเริ่มที่ 10 ก่อน หรือต้องไปลองลงมือทำให้รู้ว่าปัญหาอยู่ตรงไหน แล้วค่อยมาเรียน 10% ตรงนี้อีกที ซึ่งอาจจะส่งเสริมให้เรามีความเข้าใจได้มากขึ้น ซึ่งการประเมินความรู้ความสามารถของพนักงานในมุมของ HR หรือเจ้าของธุรกิจ เราอาจจะแบ่งเป็น 3 ก้อนใหญ่ๆ คือ Mindset ที่ถูกต้อง, Skill Set คือทักษะในการทำงาน และ Tools Set คือความรู้ในการใช้เครื่องมือ

Tools Set ถ้าอธิบายให้เห็นภาพง่ายๆ ว่า หากเป็นบริษัทการเงินที่ต้องการคนที่มีทักษะในการคำนวณ แต่บริษัท A ใช้เครื่องคิดเลขแบบธรรมดา ในขณะที่บริษัท B ใช้เครื่องคิดเลขแบบ Financial คนที่มีความสามารถด้าน Tools Set จะต้องเอาเครื่องคิดเลขธรรมดามาคิดให้เป็นแบบ Financial ให้ได้ ซึ่งตรงนี้จะพิสูจน์ว่าคุณเก่งเรื่องการใช้เครื่องมือหรือเปล่า ทั้งนี้ ทักษะแบบนี้เราจะใช้วิธีโค้ชคงไม่ได้ หรือถ้าใช้การลงมือทำยิ่งยากกว่า เพราะฉะนั้นจะต้องให้ตัวเขาเองมาลงคลาสเรียน มาทำ 10% ก่อนสำหรับ Tools Set ตัวนี้ แล้วค่อยไปลงมือทำ หากหลังจากนั้นเกิดปัญหาก็ค่อยไปให้หัวหน้าคอยโค้ชอีกทีหนึ่งว่าเรายังขาดตรงไหน
Skill Set อาจจะต้องเริ่มต้นตั้งแต่การที่เราเองมีหัวหน้าเป็นคนโค้ชก่อน เพื่อปรับจูนความเข้าใจให้ชัดเจนก่อนว่า Skill Set ที่เหมาะกับองค์กรของเราเป็นแบบไหน ทีมของเราต้องการทักษะความสามารถที่มีกรอบประมาณนี้ ต้องตีโจทย์ให้แคบก่อน เสร็จแล้วค่อยไปพัฒนาในเรื่องวิธีการในการลงเรียนทักษะต่างๆ เพื่อให้มันเฉพาะเจาะจงเข้าไปอีก
Mindset คือเรื่องที่ยากที่สุด ซึ่งต้องเริ่มต้นจากโค้ชก่อนแน่นอน หรือถ้าจะให้ดีที่สุด บางครั้งการโค้ชก็ไม่ค่อยได้ผล แต่มันต้องเริ่มจากการเลือกคนที่ถูกต้องมาตั้งแต่ตอนแรก

ส่วนการใช้เทคโนโลยีเข้ามาใช้ในแง่การเสริมสร้างทักษะให้คนในองค์กร อาจมีทั้งส่วนที่ส่งเสริม และส่วนที่เป็นอุปสรรคด้วยเหมือนกัน

ซึ่งถ้าดูในบริบทของสถานการณ์ ณ ตอนนี้ ส่วนที่ส่งเสริมมันเป็นการทำให้เราสามารถทำงานในสถานการณ์แบบนี้ได้ แล้วบางอย่างทำงานได้ง่ายขึ้นกว่าเดิมด้วย ส่วนอุปสรรคคือ ถ้าคนของเราไม่ได้มี Digital Literacy ที่เพียงพอ หรือไม่ได้มีความพร้อมในการที่จะใช้งาน ต่อให้มีเทคโนโลยีดีแค่ไหน งานก็จะไม่ประสบความสำเร็จแน่ๆ รวมถึงเรื่องของเจเนอเรชันเองก็มีส่วนอย่างมาก คน GEN YและZ ไม่มีปัญหาแน่ๆ ส่วน GEN X อาจจะมีอุปสรรคในเรื่องของการไม่คุ้นชินกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งคงต้องใช้เวลา การทำให้พนักงานในส่วนนี้ไม่กลัวเทคโนโลยีเป็นเป้าหมายสำคัญ การสร้างมุมมองที่ดีทั้งในปัจจุบันและมุมมองที่เอื้อไปถึงเป้าหมายในอนาคต เพื่อให้พนักงานตระหนักได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่ ณ ตอนนี้ สิ่งนี้คือจุดที่เจ้าของธุรกิจต้องพยายามเพื่อเข้าไปปรับเปลี่ยน Mindset ของพนักงานให้ได้ว่า

“เป้าหมายหลักอย่างหนึ่งของธุรกิจคือเราต้องการที่จะเติบโตอย่างยั่งยืน เราไม่ได้อยากจะเติบโตแค่วันนี้แล้วพรุ่งนี้เราหายไป”

และเมื่อมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว ก็ควรมีการสื่อสารกันให้ชัดเจนเช่นกัน

สำหรับวิธีการบริหารจัดการองค์กรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด โดยที่จะต้องไม่ทำร้ายคนกลุ่มที่อาจจะยังไม่ตอบโจทย์ในอนาคตจนเกินไป การแก้ปัญหาของโจทย์นี้คือการบาลานซ์ทั้งสองฝั่ง เริ่มจากตัวองค์กรเองจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนก่อน เพื่อที่จะได้ตอบได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่ ณ ตอนนี้ ถ้าจะเป็นการทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่ดีต่อตัวพนักงาน อย่างน้อยที่สุดเราก็รู้ว่าทำไปเพราะอะไร เราอาจไม่สามารถอุ้มทุกคนไปพร้อมกันได้ทั้งหมด เมื่อองค์กรมีเป้าหมายที่ชัดเจน แล้วต้องมีการสื่อสารกับพนักงานอยู่เป็นระยะๆด้วย ว่าเดี๋ยวเราจะไปในทิศทางแบบนี้แล้วนะ เพราะฉะนั้นทุกคนก็ต้องพยายามปรับตัวให้เข้ากับองค์กรด้วย แต่ถ้ามีพนักงานบางส่วนที่ต่อต้าน นั่นหมายความว่าพวกเขาเหล่านั้นอาจไม่ใช่พนักงานที่เราควรจะต้องใส่ใจมากนัก ให้เลือกโฟกัสกับคนที่เขาพร้อมจะเดินหน้าไปกับเราดีกว่า เพราะเราเองได้แสดงความจริงใจให้เขารู้ไปแล้วว่าองค์กรกำลังจะเปลี่ยนไปในทิศทางแบบไหน แล้วในระหว่างทางเราก็ให้โอกาสพนักงานในการลองพัฒนาตัวเอง เสนอตัวว่าเขาเองสามารถที่จะปรับตัวไปในลักษณะแบบไหนได้บ้าง

ในขณะที่ตัวพนักงานเอง ถ้าเขาไม่พยายามพัฒนาตัวเองให้อยู่ในองค์กรนี้ได้อย่างมีคุณค่า ตัวเขาก็จะรู้สึกว่าการอยู่ในองค์กรนี้ไม่ค่อยสร้างความภาคภูมิใจได้สักเท่าไร ซึ่งตรงนี้มันก็เป็นการลดคุณค่าของตัวเองด้วย ฉะนั้นคุณอาจจะต้องย้ายไปอยู่ในองค์กรที่เขาเห็นคุณค่าของตัวคุณอย่างเต็มที่มากกว่า แล้วคุณจะได้ผลตอบแทนทั้งสิ่งที่เป็นตัวเงินแล้วก็ไม่เป็นตัวเงิน ซึ่งคุ้มกับความสามารถของคุณจริงๆ เพราะฉะนั้นการที่ทำให้ทั้งสองฝั่งต่างรับรู้ซึ่งกันและกันล่วงหน้า มันก็จะเป็นตัวช่วยที่ดีได้

และการสร้าง Learning Culture เพื่อทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเรียนรู้คือส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ใช่การเพิ่มปริมาณงาน ทำอย่างไรก็ได้ให้รู้สึกว่าการพัฒนาตัวเองอยู่เสมอเป็นหนึ่งในกระบวนการทำงานของเขา และเป็นสิ่งที่พนักงานเองทำได้โดยอัตโนมัติ ฉะนั้น การสร้าง Learning Culture จึงเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องพยายามปลูกฝังมากขึ้นกว่าเดิม และเป็นทางออกของความท้าทายในการพัฒนาคนในองค์กร เพราะเมื่อพนักงานตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการพัฒนา สกิลของตนเองเมื่อเขารู้ว่าตัวเองขาดสกิลตรงนี้ เขาจะคิดเองได้เลยว่าควรไปหยิบหนังสือแบบไหนมาอ่านเพื่อที่จะหาความรู้ เพราะฉะนั้นต้องทำให้พนักงานรู้สึกได้ด้วยตัวเองว่าเขาจะจัดการเรียนรู้ให้กับตัวเองได้อย่างไร แล้วตัวองค์กรก็ถอยมาเป็นผู้ส่งเสริมสนับสนุนมากขึ้นกว่าเดิม

บทเรียนสำคัญที่สุดด้านบุคลากรที่เจ้าของธุรกิจไม่ควรมองข้าม คือการวางแผนด้านบุคบากรที่ช้าเกินไป

“ในช่วงเวลาวิกฤต นายจ้างและลูกจ้างต้องพยายามสื่อสารกันเยอะๆ เพราะหลายครั้งความเข้าใจผิดเกิดจากการที่นายจ้างก็ไม่ได้บอกว่าเขาเจอความท้าทายแบบไหนอยู่ ลูกจ้างก็อาจจะคิดไปเองว่าบริษัทไม่ได้ดูแลพนักงาน ไม่ได้ใส่ใจอย่างที่ควรจะเป็น”

เมื่อเจอวิกฤตในแต่ละครั้ง สิ่งที่องค์กรมักจะพยายามทำเป็นอย่างแรกก็คือการลดต้นทุน ซึ่งต้นทุนด้านพนักงานจะเป็นก้อนใหญ่เสมอ แต่ถ้าลดเรื่องคนโดยที่ไม่ได้วางแผนให้ดี เมื่อสถานการณ์กลับมาดีขึ้นแล้ว เราจะหาคนเก่งๆ มาทำงานให้ไม่ทันในช่วงที่เศรษฐกิจกลับมา กลายเป็นว่าแทนที่เราเองจะได้ตั้งหลักอีกครั้ง ก็เกิดอุปสรรคว่ามีงานเข้ามาแล้วไม่มีคนทำงานให้ จนเราไม่สามารถที่จะกลับมาทำกำไรในช่วงเวลานั้นได้อีก และการลดคนในทุกๆ ครั้งที่เกิดวิกฤต ก็จะเป็นภาพลักษณ์ขององค์กรเราด้วยเช่นกันว่า เวลาที่เจอปัญหา เราไม่ค่อยดูแลคนสักเท่าไรนัก แล้วเมื่อถึงเวลาที่ต้องเปิดรับสมัครคนใหม่ๆ เข้ามาทำงาน คนเก่งๆ เขาอาจไม่อยากเลือกเข้ามาทำงานกับเรา หรือถ้าจะมา เราก็ต้องจ่ายค่าตัวที่สูงกว่าตลาด เพราะเขารู้สึกว่ามีความเสี่ยงที่จะต้องมาอยู่กับองค์กรในลักษณะนี้ ประเด็นสำคัญคือเราต้องดูว่าตอนนี้มีคนที่เก่งจริงๆ อยู่กับเราสักกี่เปอร์เซ็นต์ แล้วคนกลุ่มนี้จะสามารถพาเราเติบโตไปในอนาคตได้หรือเปล่า ถ้าพบว่าคนเก่งเรามีอยู่แค่ 10% ตรงนี้จะเริ่มเกิดปัญหาแล้วว่าคนเก่งของเรามีไม่มากพอ สิ่งที่ต้องทำต่อคือหาให้เจอว่าคนของเรายังขาดทักษะอะไรบ้าง ซึ่งมันจะตอบคำถามต่อไปได้ว่าเราควรจะต้องเพิ่มจำนวนคนเก่งขึ้นมาจากการซื้อตัวมาหรือเปล่า หรือว่ายังพัฒนาทักษะพนักงานเพิ่มได้ ต้องเห็นภาพชัดเจนก่อนว่าการที่เราจะมีคนเก่งอยู่สัก 30% ให้ได้ต้องทำอย่างไร

การที่จะมีคนเก่งแบบนี้ขึ้นมา ส่วนหนึ่งที่ต้องแลกมาคือการต้องเพิ่มต้นทุนที่เกี่ยวกับคนมากขึ้น เพื่อทำให้องค์กรของเรามีความยั่งยืนขึ้นมาได้ อย่างน้อยที่สุดให้กลับมาดูว่า ณ วันนี้ต้นทุนด้านบุคลากรของเราเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด หรือเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของกำไรที่เรามี เสร็จแล้วกลับมาพิจารณาว่าเราลงทุนกับเรื่องศักยภาพของคนมากน้อยแค่ไหน งบที่ใช้ในการพัฒนาคนของเราคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของการทำให้บริษัทเราเติบโตไปข้างหน้าได้ มันเพียงพอหรือเปล่า ตรงนี้เป็นตัววัดง่ายๆ ที่อาจจะทำให้องค์กรเริ่มเห็นว่าจริงๆ แล้ววันนี้เรามีงบในเรื่องของการพัฒนาคนแค่ 5% เองเมื่อเทียบกับงบอื่นๆ แล้วถ้าคาดหวังจะให้คนของเราเก่งขึ้น มันมีความเป็นไปได้จริงไหมจากงบที่มีอยู่ ซึ่งก็ต้องมาดูความเหมาะสมตรงนี้ในเบื้องต้นก่อน เมื่อเห็นตัวเลขตรงนี้แล้ว ผมคิดว่าเจ้าของกิจการและผู้บริหารทุกคนก็จะพอมองออกครับว่าจะต้องทำอะไรก่อนหลังในเรื่องการบริหารจัดการคน

ในช่วงเวลาของธุรกิจในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและผันผวน

ช่วงเวลาที่นายจ้างเองก็จะเจอความเครียดในการพาธุรกิจของตัวเองเดินหน้าไปให้ได้ ส่วนลูกจ้างก็อาจจะรู้สึกขาดในเรื่องความมั่นคง รู้สึกกังวลในสถานการณ์ที่เขาเจออยู่ในปัจจุบัน สิ่งที่จำเป็นคือการสื่อสารกันให้เยอะๆ ทั้งทางฝั่งของนายจ้างและลูกจ้าง เพราะในหลายๆ ครั้งความเข้าใจผิดเกิดจากการที่นายจ้างก็ไม่ได้บอกว่าเขาเจอความท้าทายแบบไหนอยู่ ลูกจ้างก็อาจจะคิดไปเองว่าบริษัทไม่ได้ดูแลพนักงาน ไม่ได้ใส่ใจอย่างที่ควรจะเป็น เพราะฉะนั้นพอต่างฝั่งต่างคิด แล้วยิ่งเจอสถานการณ์เครียดๆ มันก็เลยทำให้ความร่วมมือร่วมใจกันในองค์กรไม่ได้ดีอย่างที่เราคาดหวังเอาไว้ การเอาตัวรอดในช่วงสถานการณ์แบบนี้